中國靈活用工的成熟度逐步提升

經過幾年的發展，靈活用工被炒得火熱，那么目前的靈活用工到底是什么樣的狀態。

（1）靈活用工目前處于什么狀態？

（2）靈活用工未來的發展趨勢如何？

基于如上兩個問題，對靈活用工現狀進行梳理分析。

1、混亂前行中的靈活用工

談起靈活用工，不可避免要談到零工經濟，廣義上，零工經濟也屬于靈活用工的一種。零工經濟源于海外，其中有一家著名的公司Uber，它們的經歷可謂跌宕起伏：

從2018年開始，在零工經濟非常發達的區域，美國加州，Uber的市場容量基本達到15%。這樣的情況下，加州政府仍無法判斷，Uber等平臺的司機究竟屬于合同工還是獨立承包商？加州政府進而開展了ABC測試，想要通過三個問題判斷平臺司機的角色。

在ABC測試下，平臺司機被認定為是Uber公司的員工。這對平臺經濟是致命性打擊，意味著平臺要為司機繳納社保和工傷保險。

2019年，加州政府要將測試上升為法律，通過AB5法案認定零工的身份是員工還是獨立承包商。對此，Uber等平臺用罷工表示抗議。

最終，Prop22公投認定平臺司機不屬于員工，而是獨立承包商。

暫且，零工經濟在美國加州取得了勝利，但在這個過程中各方對靈活用工都充滿了疑問，從業者怎么看？政府怎么看？行業怎么看？站在不同角度可能都不一樣。

2、靈活用工的概念與邊界

目前市場上對靈活用工的定義，也無統一標準，有從勞動保障的維度進行定義，有從用工方式去定義，也有從“靈活”的維度去定義。

但靈活用工本身是從企業的角度衍生而出的概念，我們就從企業的角度去定義靈活用工，從企業的出發點是什么、動機是什么去研究靈活用工。

我們對靈活用工的定義是：雇主基于工作本身的靈活性特征，管理難題或成本控制等因素，選擇與員工建立非標準雇傭關系的用工模式。

這個概念涉及兩個方面：

從企業的出發點來看，企業是開始走向精益化，越來越成熟，任務和工作可以碎片化分割，交由靈活用工機構來處理？還是只是為了解決管理癥結或控制成本？

從靈活用工自身的屬性來看，它是一種非標準的雇傭關系，傳統的雇傭關系被打破，用工方和勞動者可能是一種合作關系，工作地點、工作時間、薪酬結算方式等也與傳統雇傭模式不一致。

3、為什么需要靈活用工？

對于企業有兩個層面的原因。首先是管理癥結：企業面臨的巨大挑戰之一就是招聘，如何以合理的成本招到更合適的人，靈活用工是一個好的選擇。其次是任務化帶來的長期降本增效，越來越多的工作會從崗位向任務的形式轉變。

目前一些企業的很多任務已經開始顆粒化，軟件項目、編輯工作、翻譯工作都可以分割交由分布在世界各地的專業人才處理，最后進行整合。

對于勞動者也有兩個層面的原因：首先是勞動者找不到合適的標準化就業機會，每家企業崗位的標準無法完全對標，勞動者需求與崗位需求也是不對稱的；其次從勞動者個人長期期許的角度看，他們的認知不斷升級，社會財富不斷變化，他們想與企業自由組合的心態也趨于常態化。

勞動者在發生變化，之前靈活就業的人群中，勞務派遣的比重最大，而當前大量靈活就業的勞動者開始轉向專業顧問和自由職業者。對于選擇靈活就業的勞動者，報酬也不是首要動機，時間和地點靈活反而是更靠前的訴求。

但目前我們在探討靈活用工時，會把很多種形式的用工方式，都歸納為靈活用工，基本處于無序的狀態。我們希望能對當前混亂無序的靈活用工形式進行歸納，從而讓靈活用工的發展方向被更加清晰科學地呈現。

首先，從企業引入靈活用工的出發點看。企業引入靈活用工有兩個驅動因素：一種是純粹的任務驅動型的，這種靈活用工完全是因為工作性質上的可切割、高精度化，導致企業完全可以通過在線平臺、內部用工管理平臺等將任務切分成更細化的工作碎片，從而非常方便實現靈活用工；另外一種是管理驅動型，這種靈活用工的工作并非理想的可切割型，企業因為成本控制、招人難等管理因素，而有動力通過靈活用工的模式來減少管理難度。

那么，企業是強管理還是可以變得任務化？從企業對“靈活”的根本訴求出發來看，企業未來靈活用工將逐漸從管理驅動向任務驅動發展。

其次，從企業對勞動者的管理模式看。企業引入靈活用工后，對勞動者的管理也存在兩種模式：一種是靈活化管理，這種管理模式下，勞動者感受到的是靈活用工的真正要義，即時間和地點相對自由和靈活；而另外一種模式則是整合化管理，在這種管理模式下，所謂的靈活用工實際被整合到企業的標準化管理中，勞動者的時間和地點自由有限，與企業綁定相對較深。

那么，從勞動者對“靈活”的訴求與渴望來講，未來靈活用工模式下，企業對靈活用工崗位人員的管理一定是趨于靈活化的，而不是僅僅將其整合到現有的管理之中。

從工作本身來看，是強化崗位管理，還是可以把這些崗位任務化？對勞動者的管理看，是對勞動者強管控，還是可以非常靈活地將任務交給每一個個體？

我們看到國家政策也越來越明顯。符合“任務驅動-靈活管理”的“雙靈活”的靈活用工，才是符合未來方向的靈活用工。

4、中國靈活用工的成熟度逐步提升

目前靈活用工熱度很高，成熟度逐步提升，但成熟度還不夠高，仍有很大提升空間。

靈活用工成熟度與三個要素、一個系數相關。三個要素分別是企業準備度、勞動者個人準備度，以及服務商準備度，中間關鍵影響系數是合規性系數。通過三個維度和一個系數來評估靈活用工整體成熟度的變化。從具體調研情況看，企業和勞動者個人準備度相對較高，超過70分，靈活用工服務商剛剛及格，為60分。

合規性是靈活用工發展的最大短板，0.54分，它讓整體得分大打折扣。但深入分析，影響靈活用工成熟度的根本原因，是目前靈活用工模式離“雙靈活”還存在很大距離，勞務派遣目前在靈活用工模式中仍占據很大比例，超過60%。如何跨越這個階段？

幾個因素至關重要：

技術和人在最前面，其中技術是核心驅動力，它使任務能夠顆粒化切割，并突破有形空間進行協作和管理；人是核心牽引力，我們看到人更加追求自主，藐視權威，對人生成功的定義更加多元。人的意愿，牽引著靈活用工向前發展。

服務商和用工方在中間：服務商我們稱它是“最積極的機會捕捉者”，它們對捕捉技術變革和人的發展所產生的機會最為積極，也在牽引和滿足著企業的需求。用工企業我們稱作為“天然積極的實踐者”，企業天然追逐降本增效，這使其能夠緊隨技術變革、人性需求，順應服務商，向“最利己”的用工模式進化。

政府在最后：它通常是在技術、人、企業交織作用發生后，靈活用工的生機和矛盾同時呈現了，才會通過政策和法規進行平衡和牽引。

5、靈活用工要走遠，我們該怎么做？

中國從事外賣小哥靈活用工人數接近一千萬，這一千萬人被什么東西指派？確實是被算法所指派的。效率怎樣？效率非常高。沒有任何人為干預，結果怎樣？結果非常的好。單一工作集中標準化以后產生巨大的效能，突破了原來靠人工指令跑腿的劣勢。

在我們的傳統企業中，是否也存在符合“任務驅動”的工作？我們能否通過技術將這些工作剝離成類似的任務？假設外賣運營算法100分，我們可以做到50分，甚至30分，都有可能比現在的10分要好，這就在于如何把傳統行業的各種崗位進行更顆粒化細分，能夠實現雙靈活的狀態。這需要企業自己努力，也需要整個產業的努力。

如何將這種模式在傳統企業實現規模化呢？企業需要考慮三個方面。

第一， 崗位轉變為任務。企業里的有很多崗位可以任務化，當然不可避免有些崗位的確沒辦法轉為任務，或者沒法100%轉為任務，但這是我們需要思考的方向。

第二，  雇傭關系變成合作關系。這已經逐漸普遍化了，企業和員工的關系不再是雇傭關系，而是合作關系。因為組織結構在變化，一個自由職業者可以同時服務多家企業。

第三，  單一的選擇變得更加多元。有兩家企業，一個是五星級酒店，另一個是汽車4S點店，兩家位置相鄰，那么他們能不能將基礎電工、維修工等這些工作二合一，實現跨產業聯合，共享這些員工呢？

這種情況不僅存在于服務業，很多制造業也有淡旺季，他們能不能與周邊產業園區形成共享？未來一定會誕生越來越多的平臺，來支撐企業的靈活用工。

同時，在目前靈活用工“混亂前行”的階段，企業需要做哪些具體的準備？一些框架性建議，供企業參考。

（1）塑造更加敏捷開放的組織。敏捷開放涉及到很多層面，組織最終需要思考的還是如何進化成更高效的組織；文化層面看，隨著新生代的興起，95后、00后員工加入，這些人需要什么樣的文化，用什么樣的價值觀驅動都會不一樣；流程看，企業是用軍隊流程、學校流程、家庭流程，還是公司流程管理，不同的流程機制會導致效率完全不同；同時，對于領導者而言，其角色將會從指令式向服務式轉變，領導力也需要從管控向合作方向推進。

（2）合規性是靈活用工目前發展的重要短板，也是未來企業靈活用工發展不可避免要面臨的問題，很多企業、個體、行業在操作靈活用工時，在合規性層面很多是在“裸奔”，可以稱之為“阿喀琉斯之踵”。

（3）崗位重塑。任務顆粒化的本質實際上要對人進行分類，1984年阿特金森提出了彈性企業的模型，他把人分成三類——邊緣人力、核心人力和外部人力。

邊緣人力可有可無，未來這個比重會變的越來越大，因為邊緣人力一定會被AI人工智能所替代，人工智能所替代的范圍現在變的越來越大。外部人力會轉嫁到靈活用工。對企業來說，應該更多關注自己的核心人力，如奮斗者、工作的設計者或與客戶連接的情感者，這些是人力資源部門核心關注的主體。

6、共探靈活用工

人才為我所用。靈活用工模式下，人才為我所有逐漸變成人才為我所用，企業應該擁有更加開放的心態，如果有人才基礎或創新能力，可以與外部服務機構合作共探靈活用工，實現人才共享。

提前布局數字化。靈活用工模式下，大多數企業將成為科技化、數字化主導的公司，這已經無法避免，因為個體在被數字化所主導。

人力資源或勞動力管理的靈魂三問——需要多少人？實際來了多少人？這些人到底干得怎么樣？

未來在靈活用工模式下，崗位被換算為任務，人被換算為時間，對靈魂三問進行升級——需要多少時間？實際用了多少時間？時間用得怎么樣？但大多數企業目前連第一個問題（需要多少時間）都很難回答，因為每一個問題都需要數字化的支撐。

最后，對靈活用工服務商，怎樣找到自己的領域深入發展？是位于靈活用工服務的前端，還是后端？是提供定制化的服務，還是專注于共享式的服務？在哪個方面實現靈活用工的創新？這都需要進一步思考與探索。

相信隨著技術的演化、隨著大家的努力推進，符合未來發展趨勢的“雙靈活”靈活用工的比例會不斷拉伸：組織可以更加敏捷高效；勞動者可以選擇更靈活的就業狀態、更靈活的工作地點、更高的報酬，獲得自由與幸福；服務商也可以找到更好的定位，實現健康可持續的發展。

在未來的靈活用工畫卷中，每一個人可以成為自己的打工人。